Методы оценки сотрудников на предприятии

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методы оценки сотрудников на предприятии». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций

Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику⁸ возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.

Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.

Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.

Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.

Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.

Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.

Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.

Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.

Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· объективны;

· достижимы;

· прозрачны;

· гибки;

· динамичны;

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;

· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;

· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;

· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Польза для компании:

• оптимизация расходов на персонал;
• создание кадрового резерва;
• улучшение качества подбора;
• выявление HiPo, лидеров изменений;
• изучение демотивации коллектива;
• внутренние ротации в коллективе;
• выстраивание системы материального стимулирования.

Польза для работников:

• понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
• разработка индивидуального плана развития;
• возможность карьерного роста;
• улучшение взаимоотношений с руководством;
• отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.

1. Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
2. Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
3. Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
4. Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности работников, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
5. Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
6. Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
7. Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.

Последовательность проведения оценки

Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.

Формирование единого логического базиса

Давайте теперь попробуем составить схему в которой будут упорядочены и взаимосвязаны все субъекты, которые можно рассматривать в разрезе развития участника команды. Определений понятия – «компетенция» очень много, а концептов того из чего она состоит еще больше. Нам же нужно найти такую которая поддается счету, и анализу. Думаю, для понимания здесь подходит классическая планетарная модель в физике, от атомов до единицы вещества…

Тогда каким будет самый примитивный и базовый элемент развития?

Думаю, логично за примитив принять действие человека. Действие – это измеримая величина, само по себе действие может быть спонтанным, несистемным, хаотичным, осознанным и неосознанным. Человек взрослея совершает множество действий рефлекторно, а только потом осмысливая прожитый опыт начинает искать в них логику, систематизировать. По сути спонтанное или несистемное действие, само по себе не ведет к успеху, оно просто происходит по тем или иным причинам и обстоятельствам.

Действие – это проявление какой-либо силы, влияние, воздействие, целенаправленная преднамеренная активность, осуществляемая произвольно.

Итак, в основе, имеем поле действий человека – это начальный атомарный уровень нашей системы. Часть действий, мысленно организованных (спланированных) определенным образом позволяют сориентироваться на достижение определенного результата и это можно назвать – подходом. Например, для того чтобы выполнить упражнение – «приседание», необходимо правильно встать, вытянуть руки вперед, согнуть ноги в коленях, разогнуть ноги в коленях. Произведя все описанные действия, человек присядет один раз, т.е. осуществит подход в упражнении – приседание. Точно также можно представить и подходы в мыслительных операциях и в других видах любой деятельности.

Подход — это совокупность или порядок действий для решения задачи, основанный на какой-либо базовой логике.

Имея подход или инструмент и не применяя его, мы вряд ли чего-то добьемся, никакого развития не будет. Только систематическое их применение даст измеримый результат – успех! Назвать такие системные попытки применения можно – практиками.

Практика — это осознанная регулярная деятельность для достижения результата, основанная на каком-либо подходе.

Однако мы часто обобщаем понятия, и это может приводить к введению в заблуждение. Многие привыкли называть инструментом и инструментарием, все что помогает решить проблему или добиться результата, однако тут необходимо сделать определенный акцент. Подход — это все-таки базовый логический примитив — это как молекула, из которого уже можно создать нечто большее, т.е. это не инструмент! Как пример, правило Парето – это подход, потому что это принцип эффективной приоритезации и ничего более. Ряд подходов удобных в той или иной ситуации можно сгруппировать определенном логическом порядке и получить синергию. Т.е. при применении они будут усиливать друг друга. Системные методы решения проблем, картирование процессов (VSA) и т.п. можно применять для достижения более широкого спектра целей, и они сочетают в себе большое количество подходов – поэтому их можно назвать примерами инструментов.

Инструмент – совокупность практик, организованная в определенном (стандартном) порядке для их взаимного усиления с целью управления множеством процессов и ↑ эффективности результата.

В итоге практика – это уникальный элемент системы именно потому, что его можно однозначно оценить! Практика может увенчаться успехом или неудачей. И чем больше доля успешных практик по тому или иному инструменту или подходу, тем выше навык их владения.

Навык – это способность успешной деятельности, сформированная путём повторения практики и доведения ее до автоматизма.

Соответственно ожидания организации по владению работником определенным набором навыков и формирует компетенцию, отсюда:

Компетенция – это совокупность навыков или формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников.

Группируя компетенции, мы получим более общую картину, которую можно называть как угодно, например – ремесло или специальность. Но в рамках одной организационной структуры вроде группы, дирекции или отдела достаточно уровня компетенций.

Знание рыночной ситуации

Работодатель хочет знать, что вы понимаете, как работает их бизнес. Только тогда вы сможете по-настоящему понять свою роль в нем. Проще говоря, речь идет о том, чтобы быть в курсе вашей отрасли и бизнеса в целом. Сюда входят маркетинговые тенденции, демографические данные клиентов, технические достижения, а также успехи и неудачи конкурентов. Ведь нелогично для розничной торговой компании нанимать нефтяника – для каждой индустрии нужны свои знания.

Так как это более специфичные профессиональные знания, мы не сможем привести примеры конкретных вопросов и тестов для каждой сферы деятельности. На специализированных сайтах вы найдете достаточно примеров тестов в РЖД, в нефтяную и газовую индустрию. А на HRLider для вас доступны базы тестов для специалистов по продажам, обслуживанию клиентов и руководителей среднего звена, а также в автомобильные и промышленные компании (тесты на механику).

Чтобы повысить свою коммерческую осведомленность, будьте в курсе последних новостей отрасли и полностью исследуйте выбранную вами компанию и ее конкурентов. Получите как можно больше опыта работы, чтобы продемонстрировать работодателю, что вы понимаете эту роль.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

• объективны;
• достижимы;
• прозрачны;
• гибки;
• динамичны;
• соответствующими выполняемой работе;
• мотивирующими на достижение результатов;
• связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

• Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
• Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала

Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:

• Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
• Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
• Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
• Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.

Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:

• Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
• Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Похожие записи:

• Предоставление вычета на ребенка в 2023 году
• Причинение вреда здоровью средней тяжести при ДТП
• Что положено за рождение 4 ребенка в 2023 году в Тюмени